重新认识产品概念
我们都很清晰产品分为引流产品、利润产品、形象产品；当然在互联网平台，我们可能把产品分得更细，例如，活动产品，阻击产品、转化品等等。但是这样来划分产品，明显就是站在企业内部运营角度去思考产品的概念。产品的目的是通过成交变成企业利润。而仅此站在内部角度，而忽略消费者接受的角度就有点王婆卖瓜自卖自夸的感觉，这完全是一个内部思维。
所以，有人又将产品分战术性产品，战略性产品两大类别，这样的区分方式虽然更进一步的升级，虽然由企业内部，考虑到外部竞争者的角度，但是我们认为这样升级方式还是不够深刻，还是一种内部思维。
那么产品概念如何有效地认知呢？
市场营销是三角模型，即竞争对手、消费者、企业三方之间的影响和作用。分析竞争对手就是要明确他们的优势和劣势是什么？考虑消费者就是考虑消费者需求和接受什么。企业——就是明确我的核心差异化优势和容易建立客户认知的概念是什么？
例如：
当消费者购买一辆奔驰轿车时，她所购买的不仅仅是一辆车这个有形的产品，因为这个有形的产品是宝马、奥迪、沃尔沃、福特等任何一家车企都能满足的。消费者购买的还有能够体现社会标签的无形产品，而这个无形产品是通过能够实现购买者社会地位这个标签的有形产品而表达出来的。显然宝马、奥迪、沃尔沃、福特等车企无法满足这个消费者所需的社会标签，顾客只能选择奔驰。
因此，我们认为这个有形产品（含服务类和虚拟类产品）发生在物理层面用来满足消费者物质需求的产品；用来支撑消费者对所购买产品有效认知的产品（如，实惠，品质，高档，尊贵）叫做认知产品。
因此，我们认为产品概念应分为物理产品、认知产品两类。
什么是物理产品，
物理产品就是可视、可观、可听、可触等等物理存在的有形或无形的产品。例如一瓶矿泉水，一辆汽车，一场电影这些都是物理产品。物理产品是用来解决用户某一个具体问题和需求的解决方案。
什么是认知产品
就是用来诠释品牌定位、差异化优势、应对竞争，建立品牌认知的产品。认知产品就是消费者通过认识、购买、体验能够充分在消费者心智中建立品牌认知的产品。
例如：
奔驰S系列产品，是奠定奔驰地位的产品，这个就是认知产品。
LV的包包是认知产品，当然在市场运营角度它也是流量品、形象品。LV的皮带、丝巾、钱包等等就是转化品、利润品
美的变频空调是认知产品，小家电就是利润品。
海信发明了变频空调，但是海信并没有意识到变频空调的市场潜力。美的把自己定位于变频空调，并果断放弃传统的空调生产线，聚焦变频空调，通过一晚一度电的海量广告宣传，奠定了美的空调的市场地位。
口红是李佳琦的认知产品
2015年大学毕业后，李佳琦顺利当上了江西省南昌市的一名欧莱雅BA（化妆品专柜美容顾问）。因为大多数顾客并不愿意直接试色柜台的样品口红，他开始尝试用自己的嘴巴为顾客试色，多次获得销冠称号。
2016年，随后欧莱雅集团与美ONE举办的“BA网红化”的淘宝直播项目比赛中脱颖而出，签约美ONE成为一名美妆达人。
2017年，他的淘内粉丝达到数十万，一举拿到了当年淘宝直播盛典中的top主播。
2018年9月，李佳琦成功挑战“30秒涂口红最多人数”的吉尼斯世界纪录，成为涂口红的世界纪录保持者，自此被誉为“口红一哥”。
2018年“双十一”与马云PK卖口红，最终战胜马云。先后合作了小s、奚梦瑶、关晓彤、戚薇等一线明星
2019年5月15日到6月13日，薇娅和李佳琦均直播27场，李佳琦带货23亿，场均销售额8489万。6月，李佳琦全网粉丝已近5000万。
2020年3、4、5连续三个月以及6月以来的两周，根据淘宝直播指数显示，李佳琦均为排名第一的主播
李佳琦聚焦口红，5年时间不断地在口红品类上所获得的殊荣和创纪录佳绩。奠定了李佳奇”口红一哥”的超级IP，尽管成名后的李佳奇，不断的扩充品类，美妆、护肤品、3C、起居、食品等等品类，但是美妆品产品依然是李佳奇核心产品。
可口可乐的认知产品是S弧形玻璃瓶
兰蔻的小黑瓶
雅诗兰黛的小棕瓶
王老吉的红罐凉茶
红牛的金色矮胖子
魔爪的黑色细高瓶
物理产品与认知产品的功能
企业所有的产品都是物理产品，但不一定是认知性产品；根据市场营销和企业盈利策略，或定义引流产品、转化产品、利润产品、形象产品等等；引流品，转化品，利润品等即可以是一个产品，也可以不同的产品赋予他不同市场使命。
认知产品是由企业战略或品牌战略决定，认知产品只能是一个产品或一个具体的品类；认知产品的首要目的就是进攻消费者心智，占据品牌专属的差异化关键词。
吉列剃须刀认知产品的迭代升级
1900年，吉列发明一次性刀片
1971年，吉列的产品 "Trac II" 是第一款双刀片剃须刀
1977年，吉列发明了第一款具有旋转刀头的双刀片剃须刀架，它能够使刀片更好地适应面部轮廓，剃须时更加贴合;
1985年，吉列 第一款带有润滑条的剃须刀上市;
1990年，吉列推出了‘Sensor’ 产品—第一款两层刀片单独安装在高灵敏弹簧上的剃须刀，它能够针对每个人的面部轮廓自动调整;
1998年，吉列再一次创新，推出了锋速3，这是首次应用三层刀片技术，能够使剃须效果更光滑和更贴合;
2004年，吉列引入了锋速3动力刀片—这是全世界第一款使用电池技术的手动剃须系统—提供了有助于改善剃须刀滑动的微脉冲，因此剃须更加舒适;
2006年，吉列锋隐剃须刀面世。锋隐以五层刀片为特点，所有性能都强于锋速3，因此带来了吉列贴合和舒适的剃须体验;
2014年，吉列的 FlexBall 系列是剃须革命中的下一次演变—这是一种内置旋转剃刀，能够更大程度地紧贴着男人的面部轮廓。
吉列正是聚焦于安全剃须刀这个认知产品上，吉列有着不断颠覆式创新、自我淘汰，技术升级创造出一个又一个的颠覆性产品。
造就吉列这个百年剃须刀品牌。曾在美国市场占有率高达90%，全球市场的份额竟达到60%以上
如何判断是不是认知产品的标准3个纬度
1、有没有差异
心智资源是有限的，心智不会轻易发生改变。
哈佛的心理学博士米勒曾经在他的研究中提出，在每一个产品类别里，消费者最多只能记住七个品牌。
定位理论专家特劳特进一步指出，其实用户根本记不住七个，最多只能记住两个，因此，特劳特提出品牌“二元法则”。
全球最受尊敬的CEO杰克韦尔奇同样也提出“数一数二”的商业法则。
比如，在软饮料品类里面最容易想到的是可口可乐和百事可乐，在搜索引擎里面人们能记住百度或谷歌，其他的基本不容易想到。
因此，品牌想要进入消费者心智，就必须拥有差异化优势，或者在心智空白区域找到属于自己的位置。
将近100年的“可乐大战”可口可乐vs百事可乐
1886年在美国诞生了世界上第一瓶可口可乐，一开始可口可乐宣传自己可以提升醒脑
1898年百事可乐在美国诞生，因可乐中有一种叫做Pepsin的消化酶，百事可乐声称能治愈消化不良，是“健康饮品”。
1915年，为了与占据市场领先地位的可口可乐竞争，百事可乐继续采用低价策略
1977年，两个品牌的营销大战转为公开。百事公司发起了一个名为“百事可乐挑战赛”
从一开始的私下竞争到公开竞争，由功能战、价格战转向口味战、广告站，虽然百事可乐从价格战和口味战中赢得到了消费者的青睐，提高了百事可乐的市场份额；但是百事可乐始终无法撼动可口可乐的市场地位。
1984年，新一代的选择
百事可乐发现了可口可乐的一个漏洞，虽然它可以说是经典，但反过来，也可以说它老套过时不是吗？
拥有独立思想的年轻人，他们和父辈的观念并不同，于是百事将自己定位为“年轻人的可乐”，标榜新一代的人应该喝百事可乐
1984年是百事可乐巅峰的一年，据说百事可乐花了500万美元的天价，邀请了全球超级天王迈克尔杰克逊拍了两支广告片，而正是这两支广告片，使得百事可乐真正赢得了年轻一代的心，引爆了市场，同时也成为了百事可乐最经典的广告之一。
正是，百事可乐发现了强势品牌可口可乐固有的弱点，经典=老套；通过标榜新一代的人应该喝百事可乐，“年轻人的可乐”这个差异化概念，成就了如今两乐平分秋色的市场格局。
因此，认知产品必须就有差异化概念或特性
2、对手怕不怕
1975年，百事可乐为了彻底让消费者认为百事就是“年轻一代的选择”，百事就开展过一项名为“百事挑战”的营销项目。将百事可乐和可口可乐的商标去掉，让消费者选择，结果表明百事可乐更受人欢迎。一下子让百事可乐的销量猛增，将市场份额瞬间提高了三分之一。
为了应对来自百事可乐发起的口味之战，可口可乐开始寻求更换可乐的配方，为了保证万无一失，可口可乐历时三年投资400万进行口味测试。结果由55%的人认为新可乐口口味更好，
与1985年宣布新可乐上市，结果在新可乐推出4个小时内，抗议电话达到650个，上市三个月新可乐不但没有达到公司预期，反而只是传统可乐市场份额急剧下降，因此可口可乐在新可乐推出后的三个月宣布重回传统可乐。
因此，认知产品不仅仅是具有差异化，更重要的就是看是否刺痛竞争对手的神经。
3、客户认不认
沃尔沃被誉为世界上最安全的汽车，
基于某种原因考虑，沃尔沃还是于20世纪末，1997年推出了当C70敞篷车；
由于没有车顶横梁可以依托，沃尔沃将IC充气帘安置在车门内。并采用刚性结构，带两排彼此错位的支撑条，这样就可保持直立状态，即使在车窗打开的情况下也可为乘者头部提供有效的保护。
另一方面,C70所装配的防翻滚保护系统（ROPS）
由于沃尔沃C70的销量并不理想，2011年沃尔沃官方宣布旗下敞篷车型C70停产。
认知与品牌延伸
尽管沃尔沃为了推出这款敞篷跑车，即便投入大量的资金、技术以保障这款车型的安全性能，也难以改变消费者安全不属于敞篷跑车的固有认知。
沃尔沃敞篷跑车C70、奔驰小型车、哈弗H9也许都具备差异化，但是想要改变客户认知，或者与客户原有认知所冲突，一切都是徒劳。
一定要注意破坏性性产品
劳力士是瑞士产的世界名表；
后来，日本人发明了新型的石英表。这种石英表，样式美观，走起来精准，成本还特别低廉，谁都可以买得起。
面对日本石英表的挑战，劳力士也开始仿制生产石英表。1971年，劳力士一年就产了八十万块石英表，总成本也就是80万美金，所以劳力士的石英表卖的很便宜。结果消费者认为这个石英表是假货，没有人愿意购买。眼看80万的石英表就要砸在手里。
时任劳力士总经理的海尼格想除了一招，他按生产月份，只保留12块石英表，以“劳力士限量收藏版石英表”的名义，进行拍卖。剩下的表，全部销毁。不出海尼格所料，这12块劳力士石英表获得了富人们热表的追捧，总计拍出了130万美元的高价，每块表售价超过十万美元。
从此之后，劳力士再也不敢涉及低端产品，更是以更贵的价格，不断的巩固在高端市场的地位。
破坏性产品在企业内部屡见不鲜，企业为了满足华尔街投资需求，企业经理人为了保住自己的位置，不断的开发新产品、进行产品延申。但大部分的产品延申都是再稀释品牌的势能，甚至有些延申产品会给品牌带来灾难性的后果。